Hur många gånger ska man behöva uppleva misslyckade investeringar i affärssystem? Ja, börja med att räkna fram hur många företag det finns i Sverige så får du fram ett nyckeltal som är skrämmande stort. Är jag elak och orättvis? Kanske, men oavsett om det är 90 % av alla investeringar eller endast 20 % av alla investeringar är det ändå ett förskräckligt stort antal.

I princip alla konsulter inom IT-branschen har haft som mantra de senaste 5 åren att prata om ”affärsnytta” och hur viktigt det är att bevisa affärsnytta med investeringen. Även jag tillhör denna skara av konsulter. Min analys är dock att problemet med misslyckade investeringar inte enbart beror på avsaknaden av nyttoberäkningar. Det finns även många exempel på investeringar med nyttoberäkningar som misslyckas – trots att kalkylen varit genomarbetad och välgrundad.

Så vad vill jag då få sagt? Jo, att investeringarna aldrig kommer att bli bättre än nivån på det engagemang som den ansvarige VD:n bidrar med i projektet. Jag har tyvärr upplevt väldigt många investeringar där man fått full uppmärksamhet från ledningen och där det utarbetats utmärkta nyttoanalyser med handlingsplaner. När väl projektet dragits igång inträffar dock något som initialt inte märks men som efter en tid blir helt uppenbart – VD och ledning har inte ork och tålamod till att följa projektet med det engagemang som utlovades några månader tidigare. Den enkla förklaringen är att varken VD eller övrig ledningspersonal mäts på projektet utan istället på företagets månadsresultat varför projektets långsiktighet blir sekundär i jämförelse med styrelsens krav på kontinuerlig avkastning.

När VD:n blir pressad så släpper han kontrollen över projektet och förväntar sig att resultatet ändå ska bli bra. Man har ju bra konsulter inne som kan detta sedan tidigare så varför skulle det gå fel? Min erfarenhet är dock att när man inser att denna situation har uppstått så borde man helt enkelt ställa sig upp och säga ”STOPP – Nu lägger vi ned detta i avvaktan på att ledningens engagemang återvänder”. Sällan eller aldrig kommer ledningens engagemang återvända (i det fall det har försvunnit) i den omfattning som krävs för att uppnå det resultat som förväntades vid projektets uppstart.

Är det då rimligt att begära att en VD ska förbruka mycket av sin värdefulla tid till att följa projektet på nära håll? Ja, för tusan. Detta är sannolikt ett av VD:ns mest riskfyllda projekt och samtidigt det projekt som har störst potential till att skapa förutsättningar till företagets framtida utveckling. Då ska det ges högsta möjliga prioritet.

Våga därför att utmana VD och ledningen med att stoppa projektet om uthålligheten avtar. Här har vi konsulter ett stort ansvar. Det är ofta vi konsulter som har möjligheten att inspirera ledningen till att initiera projekten och då borde vi även ha ansvaret att slå larm och stoppa projekten när ”patienten inte följer sin ordination”. Hellre ett stoppat projekt än ytterligare ett projekt som genomförs med bristfälligt resultat.